L'innovation frugale : une stratégie pionnière venue du Sud

L'innovation frugale : une stratégie pionnière venue du Sud
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Sommaire de l'article
Les lieux changeants de l'innovation et de la…
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Longtemps, on a considéré que le Nord innovait et le Sud imitait. Cette période est révolue. Tous les jours, des milliers d'entrepreneurs et d'entreprises dans les économies émergentes, en Afrique, en Chine, au Brésil ou en Inde témoignent de leur ingéniosité et inventent des solutions durables et rentables pour répondre aux besoins socioéconomiques des communautés locales en utilisant un minimum de ressources. Ce sont les pionniers d'une approche radicalement nouvelle, l'innovation dite " frugale " - un modèle de rupture dont l'Occident aurait tout intérêt à s'inspirer.

Au xxe siècle, alors que les économies nord-américaines et européennes étaient en plein essor, les entreprises occidentales ont commencé à institutionnaliser leurs capacités d'innovation, en créant des départements dédiés à la recherche et au développement (R&D) et en normalisant leurs processus métier en vue de commercialiser les produits ainsi conçus Ce chapitre est pour partie une adaptation de Radjou, Prabhu et Ahuja [2013]. . Dès lors, elles ont géré l'innovation comme n'importe quelle autre activité. Cette industrialisation du processus créatif a donné lieu à une approche structurée de l'innovation reposant sur des budgets conséquents, des processus standardisés et un accès contrôlé au savoir. Si cette stratégie a donné un temps d'excellents résultats, comme en témoignent les performances des économies occidentales pendant la seconde moitié du xxe siècle, elle n'est plus adaptée à la volatilité de l'environnement typique du xxie siècle ni aux contraintes en termes de ressources - et ce, pour trois grandes raisons.

Premièrement, l'approche occidentale de l'innovation est trop onéreuse et gourmande en ressources. Les économies occidentales ont fini par se convaincre que leur système d'innovation - comme tout système industriel - serait plus productif (nombre d'innovations) s'il recevait plus d'intrants (ressources mobilisées). D'où une dynamique de l'innovation structurée à forte intensité de capital, incapable de fonctionner sans s'appuyer sur de vastes moyens financiers et ressources naturelles pourtant toujours plus rares. Tout a été conçu pour produire " plus avec plus " : les entreprises font payer au prix fort des produits et des services exagérément sophistiqués qui sont coûteux à élaborer et à fabriquer. Les 1 000 entreprises mondiales qui investissent le plus dans l'innovation - pour la plupart des groupes occidentaux - ont dépensé la bagatelle de 603 milliards de dollars en R&D pour la seule année 2011 ! Et qu'ont-elles obtenu en échange ? Pas grand-chose, si l'on en croit une étude du cabinet de conseil en stratégie Booz et Company : les trois secteurs qui consacrent le plus de fonds à la R&D en Occident - l'informatique/électronique, la santé et l'automobile - peinent à produire un flux constant d'innovations révolutionnaires, malgré ces coquets investissements... Il n'y a donc pas de véritable corrélation entre les sommes allouées à la R&D et les performances en termes de conception et de commercialisation de produits suffisamment rentables. Autrement dit, la formule est un peu brutale, l'innovation ne s'achète pas. L'industrie pharmaceutique occidentale, fervente adepte du " toujours plus " en matière de R&D, est visiblement à bout de course. Alors que les dépenses de R&D des grands groupes du secteur (européens ou américains pour la plupart) ont bondi entre 1995 et 2009, de 15 à 45 milliards de dollars, le nombre de nouveaux médicaments mis sur le marché chaque année a reculé de 44 % depuis 1997. Une évolution d'autant plus inquiétante qu'un grand nombre de brevets vont tomber entre 2011 et 2016, représentant au total 139 milliards de dollars.

Deuxième limite de l'approche occidentale de l'innovation, son manque de souplesse. Du fait de leurs investissements massifs dans la R&D, les entreprises occidentales ont développé une aversion au risque dans les projets d'innovation. Pour les gérer et les contrôler, elles ont introduit des processus standardisés (comme la méthode Six Sigma, qui propose un ensemble intégré de techniques de gestion censées réduire les défauts de production et accroître l'efficacité opérationnelle grâce à la normalisation des processus) et des analyses de type " étape-porte " (stage gate). Elles comptaient sur cette structuration pour réduire de manière drastique l'incertitude - et le risque d'échec - tout au long du processus d'innovation et améliorer la prévisibilité des projets de R&D en termes de mise en œuvre et de performances. Mais cette approche est incompatible avec l'agilité et la différenciation requises dans un monde toujours plus évolutif. Construites autour de procédures stables et prévisibles, les méthodes de type Six Sigma interdisent toute possibilité de changement rapide - la qualité même que les entreprises doivent posséder pour proposer à des clients toujours plus exigeants et divers des produits et des services personnalisables et, dans le même temps, rester à la pointe des évolutions technologiques.

Troisièmement, le modèle d'innovation occidental pèche par son caractère élitiste, étriqué et exclusif. Convaincues que le savoir, c'est le pouvoir et que la réussite passe par le contrôle de l'accès aux connaissances, les entreprises occidentales ont créé tout au long du xxe siècle d'immenses laboratoires de R&D, qui emploient des centaines de scientifiques et d'ingénieurs de haut niveau. Elles ont ainsi fait de l'innovation une activité élitiste réservée à une poignée d'élus - ces ingénieurs et scientifiques œuvrant dans le secret de laboratoires maison jamais très loin des sièges sociaux des groupes. Admis dans le saint des saints, le département R&D, ces rares privilégiés pouvaient laisser libre cours à leur imagination, grâce aux ressources mises à leur disposition. Toute trouvaille était jalousement protégée et les relations avec les autres employés - a fortiori des personnes étrangères à l'entreprise - étaient bannies... toujours selon l'idée que, pour dominer les marchés par l'innovation, une entreprise devait faire jouer deux leviers : une technologie de pointe et les meilleurs cerveaux (par le biais des droits de propriété intellectuelle), tous deux " accessibles " pour peu qu'on en ait les moyens. Sans doute valable au début de l'ère industrielle, ce principe a beaucoup perdu de sa pertinence. Parce l'on pensait que seule une poignée de scientifiques surdiplômés pouvait inventer, les systèmes de R&D pyramidaux mis en place sont souvent incapables de s'ouvrir à des idées venues du terrain. Mais l'élitisme du modèle occidental ne s'arrête pas là : en produisant des biens et des services trop onéreux que seul le grand public fortuné des pays occidentaux peut s'offrir, il interdit aux couches les moins aisées de la population d'y avoir accès. Ou comment l'élitisme entretient la marginalisation.

Résumons-nous : les processus, systèmes et mentalités sous-tendant l'approche structurée de l'innovation qui a prévalu dans les économies occidentales au xxe siècle ne sont plus opérants. À force de rigidité, d'élitisme et de surcharge, le moteur s'est encrassé : il consomme beaucoup, fait beaucoup de bruit mais n'avance plus guère. Surtout, cette course à la grandeur est en décalage total avec les attentes de millions de consommateurs des classes moyennes - le socle même des économies occidentales - dont les salaires ont stagné et le pouvoir d'achat s'est amenuisé depuis quelques années et qui sont de plus en plus sensibles à l'aspect " coût ". Aux États-Unis par exemple, une famille type de la classe moyenne n'aura vu ses revenus augmenter que de 11 % entre 1980 et 2010 (chiffres ajustés de l'inflation) quand, dans le même temps, les revenus du quintile le plus riche auront bondi de 42 %. Et c'est ainsi que ces 5 % d'Américains les plus fortunés représentent désormais 37 % des achats de produits de consommation. Mais 50 millions de leurs compatriotes n'ont pas d'assurance médicale et 68 millions - un chiffre astronomique - n'ont que peu ou pas accès aux services bancaires et aux services financiers traditionnels. Vu la lenteur de la reprise américaine, cette situation ne devrait guère s'améliorer à court terme. De sorte que, pour un nombre croissant d'Américains des classes moyennes marginalisées, le rêve américain risque bien de n'être que cela : un rêve.

Que dire de l'Europe, où la récession prolongée plonge toujours plus de gens dans la pauvreté, surtout parmi les classes moyennes qui sont le moteur de la consommation ? Si la crise a frappé de plein fouet l'Espagne ou la Grèce, elle n'a pas épargné l'Allemagne et la France, plus riches. En Allemagne par exemple, la part des classes moyennes dans la population est passée de 65 % en 1997 à 58 % en 2012. En France, le salaire moyen a reculé de 24 % entre 2008 et 2012 quand le coût de la vie progressait de 30 %. Tout cela explique que les consommateurs américains et européens deviennent plus frugaux et préfèrent des produits et des services bon marché offrant le meilleur rapport valeur/prix. Ainsi, pratiquement un tiers des consommateurs européens sont prêts à acheter une voiture à bas coût plutôt qu'un véhicule haut de gamme. Cet esprit de frugalité est particulièrement répandu chez les jeunes Occidentaux qui ont grandi avec la récession et permet de comprendre pourquoi les jeunes Américains âgés de 18 à 34 ans achètent moins de nouvelles voitures (- 30 % entre 2007 et 2011).

Non contents d'être plus sensibles au coût, les consommateurs occidentaux sont toujours plus conscients des enjeux écologiques et plébiscitent les biens et services respectueux de l'environnement et économes en ressources. Ainsi, 71 % des Américains intègrent l'écologie dans leurs achats, contre 66 % en 2008. Et plus de 80 % des citoyens européens estiment que l'impact environnemental pèse dans leurs décisions de consommation.

Tout cela prouve que les entreprises occidentales doivent repenser leur approche, pour innover plus vite, mieux et moins cher - et produire des biens abordables et durables, adaptés aux attentes de consommateurs occidentaux de plus en plus frugaux et éco-responsables. Pour ce faire, elles auraient tout intérêt à se tourner vers leurs homologues... dans les pays du Sud !

L'innovation frugale : une approche révolutionnaire venue du Sud

De l'Afrique au Brésil en passant par l'Inde et la Chine, des pays en développement sont les pionniers de l'innovation frugale - un paradigme diamétralement opposé de l'approche coûteuse, rigide et élitiste privilégiée par l'Occident. À rebours du " toujours plus " et de la course aux ressources, il s'agit ici de faire plus avec moins, c'est-à-dire de créer davantage de valeur sociale en réduisant au maximum la ponction sur des moyens financiers et des ressources naturelles rares.

Au Kenya, en Inde, au Pérou ou aux Philippines, des milliers d'entrepreneurs et d'entreprises rivalisent d'ingéniosité pour concevoir des solutions bon marché et durables à partir de ressources limitées. Ces innovateurs frugaux voient dans les contraintes fortes - le manque d'eau ou d'électricité par exemple - non pas un frein, mais l'occasion d'innover et de créer plus de valeur pour les communautés locales. En Inde, Harish Hande a ainsi créé SELCO - une entreprise qui alimente en énergie solaire et à des prix abordables plus de 125 000 foyers dans des zones rurales isolées, en s'appuyant sur un vaste réseau local de micro-entrepreneurs qui vendent des lampes solaires et assurent leur entretien (l'entrepreneur a reçu le prix Ramon Magsaysay en 2011). Au Pérou, où l'air est très humide mais les précipitations rares, des ingénieurs du cru ont mis au point un panneau publicitaire qui transforme cette humidité en eau potable (en trois mois, ils ont réussi à en produire près de 10 000 litres).

À côté de ces entrepreneurs du terrain, de nombreuses entreprises des marchés émergents recourent à l'innovation frugale pour développer à grande échelle des solutions de qualité et bon marché, destinées aux millions de consommateurs peu fortunés. C'est ainsi qu'est née Nano, la voiture la moins chère du monde (2 000 dollars), produit du conglomérat indien Tata Group, lequel a aussi conçu Swach, un purificateur bon marché qui utilise des produits naturels, comme les résidus d'écorces de riz, pour filtrer l'eau. Ces deux solutions frugales visent les centaines de millions d'Indiens au bas de la pyramide économique du pays. Au Kenya, l'opérateur télécom Safaricom a conçu M-PESA, un service de paiement par téléphone mobile qui permet aux abonnés d'envoyer et de recevoir de l'argent sans avoir de compte en banque. Plus de 15 millions de Kenyans utilisent ce dispositif aujourd'hui - soit plus que le nombre d'habitants ayant un compte en banque !

Tous ces entrepreneurs et entreprises des pays en développement convertis à l'innovation frugale incarnent l'esprit jugaad - un terme hindi familier qui désigne " une solution ingénieuse et originale, fruit d'une improvisation astucieuse ". Avoir le jugaad, c'est savoir se débrouiller et trouver des solutions dans des conditions hostiles à partir de ressources limitées. Selon les pays, le jugaad prend des noms différents : au Brésil, on parle de jeitinho ; en Chine, de zizhu chuangxin (par opposition au shanzhai, qui signifie " imitation ") ; et au Kenya, on emploie l'expression jua kali. Quel que soit le terme employé, l'esprit jugaad prouve que les pays en développement sont capables de trouver des solutions originales à des problèmes locaux.

Le modèle d'innovation frugale - qui se nourrit de cet état d'esprit jugaad fait d'ingéniosité - où l'Afrique, l'Amérique latine et les pays en développement d'Asie font figure de pionniers, non seulement apporte un démenti cinglant à l'idée selon laquelle " le Nord invente, le Sud imite " mais offre également une alternative rentable et durable au modèle d'innovation occidental, intensif en ressources et qui a prouvé ses limites. À mille lieux de cette approche, l'innovation frugale permet de mobiliser un minimum de ressources, d'avoir une souplesse maximale et de favoriser une collaboration et un engagement accrus au sein des communautés. Pour comprendre le fonctionnement concret de cette forme d'innovation, arrêtons-nous sur les méthodes adoptées par les innovateurs frugaux.

Le mode opératoire des innovateurs frugaux

Dans les pays en développement, les pénuries et les exigences des consommateurs font des innovateurs locaux les rois de la frugalité. Ils parviennent à obtenir plus avec moins, en faisant preuve de sobriété dans toutes leurs activités et à toutes les étapes de la chaîne de valeur. Ils sont frugaux dans la manière dont ils conçoivent des produits, les fabriquent, les livrent et assurent le service après-vente. Cela se traduit non seulement par une utilisation parcimonieuse des capitaux et des ressources naturelles mais aussi par l'optimisation de leur temps et de leur énergie, limités : au lieu de tout faire eux-mêmes, ils comptent sur des partenaires pour un certain nombre d'opérations et économisent ainsi temps et énergie. Ils multiplient les approches frugales pour obtenir plus avec moins, ne serait-ce déjà qu'en réutilisant et en reconfigurant ce dont ils disposent. À l'inverse des ingénieurs occidentaux, leur création ne part pas de zéro. Leur but est plutôt de trouver un nouvel emploi aux technologies et aux ressources existantes ou de nouvelles combinaisons, et de pouvoir ensuite commercialiser ces solutions originales. Prenons le cas de Zhongxing Medical. Ce fabriquant chinois d'appareils médicaux a emprunté à sa société mère, Beijing Aerospace (qui n'en faisait pas un usage optimal), une technologie d'équipements de radiographie numérique directe (DDX) pour l'adapter à des applications quotidiennes, comme les radios thoraciques. Il produit ainsi des appareils pour 20 000 dollars seulement, contre 150 000 dollars pour des modèles équivalents de General Electrics (GE) et de Philips (qui n'utilisent la technologie DDX que pour des applications haut de gamme). En créant des applications de masse à bas coût pour une technologie sous-utilisée, Zhongxing a raflé 50 % du marché chinois, obligeant son concurrent GE à baisser ses prix de moitié et Philips à se retirer du secteur parce qu'il ne pouvait pas s'aligner sur ces tarifs.

Pour créer plus de valeur à moindre coût, les innovateurs frugaux peuvent aussi concevoir des solutions " satisfaisantes ", faciles à utiliser et à entretenir, à la place de biens exagérément sophistiqués, compliqués et onéreux. Leurs solutions fonctionnelles et minimalistes, qui répondent aux besoins les plus fondamentaux de leurs clients plutôt qu'à leurs désirs, ne cherchent pas à séduire les consommateurs avec des technologies dernier cri ou des fonctionnalités pointues. Certes, ils ne vont pas forcément réussir du premier coup mais, à force d'essais et d'erreurs et d'expérimentation immédiate, ils finissent par se concentrer sur les caractéristiques - et le modèle commercial - qui dégageront une valeur maximale pour les consommateurs à un coût minimal. C'était le pari de la société Embrace, cofondée par Jane Chen, Linus Liang, Naganand Murty et Rahul Panicker dans l'objectif d'assurer la survie des 20 millions de prématurés qui naissent chaque année dans le monde, pour beaucoup dans des pays en développement. Installée à Bangalore, en Inde, la société conçoit et commercialise une couveuse portable, qui a tout d'un duvet miniature et qui redonne de la mobilité aux mères dans les campagnes d'Inde, de Chine et d'Afrique tout en leur permettant d'avoir un contact plus intime avec ces bébés nés trop tôt. La couveuse contient une poche fabriquée dans un matériau à changement de phase (PCM) proche de la cire, qui peut maintenir les bébés au chaud jusqu'à six heures, à la température normale du corps humain. L'appareil est facile à utiliser et à entretenir : il suffit de brancher la poche pendant trente minutes à un radiateur électrique portable pour la chauffer. Il respecte en outre les préconisations sur le port des bébés, en kangourou, où la mère tient l'enfant contre elle (d'où le nom de l'entreprise, Embrace). Mais surtout, ce cocon portable coûte moins de 2 % du prix des couveuses classiques que l'on trouve en Occident, qui valent au bas mot 20 000 dollars.

Les innovateurs frugaux disposent d'une troisième stratégie pour offrir des produits et services à valeur ajoutée à moindre coût : viser les consommateurs à faible revenu grâce à un modèle de tarification souple. Prenons l'exemple de M-KOPA, une société créée à Nairobi, au Kenya, en 2011 et qui ambitionne de devenir la première société de leasing en énergie solaire à recourir aux paiements mobiles (avec M-PESA, le pays est déjà un leader mondial en la matière). L'électricité est livrée aux ménages ruraux qui souscrivent à un plan de paiement échelonné à la carte. M-KOPA facture au départ une somme modeste, qui couvre l'achat de l'installation de base (un panneau solaire, trois ampoules et un chargeur pour les téléphones portables), et les clients remboursent ensuite le solde par petits versements réguliers via la plateforme M-PESA. Tant qu'ils honorent leurs engagements, ils sont alimentés en éclairage et électricité. Une fois qu'ils ont tout remboursé, ils deviennent propriétaires de l'installation M-KOPA et peuvent alors bénéficier de l'énergie solaire gratuitement. Grâce à la souplesse de sa structure de tarification, M-KOPA a déjà permis à plus de 40 000 foyers kenyans de renoncer au kérosène, coûteux et polluant, pour des systèmes de qualité qui leur fournissent une énergie propre et bon marché.

Quatrième stratégie pour faire plus avec moins : s'atteler au problème du " dernier kilomètre " - le raccordement à des tarifs soutenables des consommateurs les plus isolés. Au lieu d'investir dans de coûteux réseaux logistiques, les entrepreneurs frugaux en Afrique, au Brésil, en Inde et aux Philippines profitent des réseaux existants pour acheminer leurs produits et services de manière rentable jusqu'aux clients difficiles à atteindre. Ils s'appuient notamment sur des partenaires locaux pour toucher un maximum de consommateurs et personnalisent leur offre. Ces partenaires sont eux-mêmes souvent des micro-entrepreneurs. En profitant de réseaux sociaux anciens et qui inspirent confiance, les innovateurs frugaux des marchés émergents parviennent à compenser le piètre état des infrastructures dans ces régions. Surtout, en faisant des entrepreneurs locaux des partenaires pour la distribution et la diffusion de leurs produits et services, ils assurent leur propre viabilité financière et créent, dans le même temps, des débouchés pour ces communautés. C'est la philosophie qu'a choisie Bam Aquino aux Philippines, lorsqu'il a cofondé MicroVentures en 2006. Ce neveu de l'ex-présidente Corazon Aquino cherchait à toucher les consommateurs du bas de la pyramide (socioéconomique), pour leur fournir un large éventail de produits et de services. Plutôt que de créer son propre réseau de distribution - une tâche onéreuse et qui relève de la gageure étant donné la fragmentation du marché, avec une clientèle répartie sur des centaines de villages - MicroVentures s'est appuyé sur un réseau logistique existant et adapté à ses besoins, celui des 800 000 sari-sari. Ces petites épiceries familiales, que l'on retrouve sur les 7 000 îles de l'archipel des Philippines, sont gérées par des femmes entreprenantes et accolées à leurs habitations. MicroVentures a appliqué ici le principe du " franchisage de conversion ", qui consiste à associer des magasins indépendants à un réseau réputé et doté de règles de fonctionnement, en l'occurrence Hapinoy. En convertissant et en modernisant les sari-sari pour en faire des magasins de la communauté Hapinoy, MicroVentures a rapidement étoffé son réseau de distribution : depuis 2007, 10 000 sari-sari ont rejoint le programme - un chiffre qui, selon le cofondateur, devrait atteindre les 100 000 d'ici quelques années.

L'Occident face à l'innovation frugale

L'innovation frugale fait des émules dans les économies occidentales, par différents canaux. Pour commencer, une nouvelle génération d'entrepreneurs aux États-Unis et en Europe est en train de bousculer les modèles d'affaires existants en proposant aux consommateurs occidentaux des produits et des services alternatifs, à la fois bon marché et durables. Inspirés pour partie par leurs homologues de Nairobi, Bangalore ou São Paulo, ces entrepreneurs de la Silicon Valley, New York, Paris ou Londres adoptent les grands principes de cette forme d'innovation : concevoir des produits et des services " satisfaisants " et les offrir aux consommateurs occidentaux via un vaste réseau de partenaires et un système de tarification souple.

Prenons BlaBlaCar, qui s'est rapidement imposé comme le leader du covoiturage en Europe. Lancé en 2004 par trois jeunes entrepreneurs, BlaBlaCar offre une alternative moins coûteuse et plus souple aux modes de transport traditionnels comme le train. Présent dans dix pays d'Europe, BlaBlaCar transporte plus de 700 000 personnes par mois - soit plus que l'Eurostar qui relie Londres à Paris et Bruxelles. La société estime avoir ainsi fait économiser aux conducteurs 120 millions d'euros par an et évité le rejet dans l'atmosphère de quelque 700 000 tonnes de CO2. Citons aussi les solutions écologiques de Paul Benoît, brillant ingénieur français et autre innovateur frugal, fondateur de Qarnot Computing. Cette start-up fabrique des radiateurs numériques équipés de processeurs reliés à Internet. Ces processeurs en réseau effectuent des calculs bien plus vite et pour un coût nettement moindre que les centres de données, plus onéreux et énergivores, et rendent ce faisant accessible au grand public cette puissance de traitement. Mieux, l'énergie produite par ces supercalculateurs est convertie en chauffage gratuit et écologique pour les bâtiments commerciaux et les maisons équipés de ces radiateurs. Le gouvernement français est prêt à s'associer avec Qarnot Computing pour ses futurs logements sociaux.

Au-delà des secteurs de l'énergie et des transports, qui mobilisent beaucoup d'actifs, les entrepreneurs occidentaux s'appuient sur les techniques de l'innovation frugale pour introduire des ruptures dans d'autres industries bien établies, comme les soins de santé, l'éducation ou les services financiers - devenues trop pesantes et incapables de fournir des solutions abordables à tous les citoyens occidentaux. Prenons la santé : Erik Douglas et Amy Sheng se sont rencontrés en 2009 à l'Université de Berkeley, dans le laboratoire de bio-ingénierie du professeur Dan Fletcher. C'est là qu'ont été mis au point des microscopes bon marché reliés à des téléphones portables, qui permettent d'effectuer à distance un diagnostic du paludisme, de la tuberculose ou d'autres maladies infectieuses. Des projets pilotes en Inde, en Ouganda et au Vietnam ont validé l'efficacité de ces instruments frugaux. Forts de ce succès dans les pays en développement et conscients de la nécessité d'offrir des services meilleur marché aux États-Unis, les deux chercheurs ont créé CellScope, une émanation du laboratoire de Berkeley. Installée à San Francisco, la société est en train de mettre au point un ensemble d'adaptateurs optiques pour smartphones (otoscopes ou dermatoscopes par exemple), afin de proposer des appareils d'autodiagnostic à domicile bon marché, qui rassureront immédiatement le patient et lui éviteront les frais d'un rendez-vous chez le médecin tout en lui faisant gagner du temps.

D'autres entrepreneurs occidentaux suivent le mouvement frugal pour proposer des services financiers abordables aux Européens et aux Américains. Aux États-Unis, Danny Shader a créé PayNearMe, qui permet d'effectuer des transactions sur Internet et de payer ensuite en liquide dans des commerces de proximité sur tout le territoire (comme les 7 000 boutiques 7-Eleven), sachant que 24 % des ménages ne possèdent pas de carte de crédit pour acheter des billets de train ou des tickets de bus ou régler leurs factures ou leurs échéances de prêt en ligne. En France, dans le même ordre d'idée, un ancien banquier, Hughes Le Bret, et un génie de l'informatique, Ryad Boulanouar, se sont associés pour cofonder Compte Nickel - une carte de crédit prépayée qui peut être activée en cinq minutes dans n'importe lequel des milliers de cafés et bureaux de tabac que compte le pays, pour un abonnement annuel de seulement 20 euros. Compte Nickel est une aubaine pour les 2,5 millions de Français qui n'ont pas accès aux banques traditionnelles - et pour les petits commerçants indépendants qui souffrent de la récession, auxquels il fournit une source additionnelle de revenu. Auteur en 2013 d'un ouvrage au titre provocateur Le Bret H., 2013, No bank - L'incroyable histoire d'un entrepreneur de banlieue qui veut révolutionner la banque, Paris, Les Arènes. , Le Bret va jusqu'à prédire que, d'ici dix ans, ce type de services frugaux représentera entre 15 et 20 % du marché du crédit à la consommation en France.

Le succès et l'impact grandissants de ces entrepreneurs, aux États-Unis comme en Europe, sonnent comme un avertissement pour les entreprises occidentales. Leurs dirigeants commencent à réaliser qu'à moins de se convertir aux modèles d'innovation frugale, ils risquent de se faire distancer sur leurs marchés historiques par des concurrents plus alertes et capables de proposer à des clients sensibles au coût et éco-responsables des solutions bon marché et durables. Résultat, plusieurs entreprises occidentales commencent à développer des solutions frugales, ou à y investir, pour offrir plus de valeur aux consommateurs occidentaux à un prix moindre. Alarmée par la croissance phénoménale de BlaBlaCar (4 000 nouveaux membres par jour), la SNCF a décidé de revoir son modèle commercial autour du concept de mobilité frugale. L'entreprise ferroviaire française a ainsi investi dans Greencove, une plateforme de covoiturage concurrente de BlaBlaCar. Certaines multinationales occidentales se mettent aussi à proposer sur les marchés américains et européens des produits et services bon marché initialement conçus pour et commercialisés dans les économies émergentes. GE Healthcare vend ainsi son MAC 400 aux États-Unis - un électrocardiographe bon marché et écologique inventé par des ingénieurs indiens pour les campagnes indiennes. D'autres multinationales introduisent dans les chaînes logistiques d'une Europe en pleine récession des processus et techniques frugaux avec lesquels elles ont gagné des parts de marché dans les pays en développement. Fort du succès de ses shampoings et thés vendus en Inde dans des sachets à usage unique bon marché, Unilever vend désormais des paquets de lessive Surf conditionnés pour cinq lavages en Espagne et des petits sachets de purée de pommes de terre mayonnaise en Grèce. De son côté, PepsiCo incite les responsables des chaînes d'approvisionnement aux États-Unis et en Europe à faire plus avec moins, en suivant l'exemple de leurs collègues frugaux de pays en développement et notamment en Inde, où les usines du groupe produisent deux cinquièmes de leur énergie à partir de sources renouvelables (biomasse et éoliennes).

Ces groupes ont néanmoins de la chance, parce qu'ils vont pouvoir recruter la nouvelle génération d'ingénieurs et de gestionnaires actuellement formés dans les Universités occidentales - et accélérer ainsi leurs avancées en matière d'innovation frugale. De fait, des Universités comme le MIT ou Stanford proposent désormais des programmes pour former des dirigeants du futur qui seront capables de concevoir et proposer des solutions frugales adaptées aux pays en développement comme aux économies développées. À Stanford, le cours " Entrepreneurial Design for Extreme Affordability " apprend à des étudiants venus de toutes les disciplines (ingénierie, commerce, médecine, administration, droit) à concevoir et commercialiser des solutions peu coûteuses, durables et néanmoins de qualité à même de répondre aux besoins urgents des populations du monde entier, qu'il s'agisse de la santé, de l'énergie ou des transports. Dans le même ordre d'idée, le Tata Center for Technology and Design au MIT forme une nouvelle famille d'ingénieurs et de gestionnaires qui devront être capables de trouver des solutions frugales pour des communautés aux ressources limitées - dans un premier temps dans les économies émergentes mais pourquoi pas, à terme, également dans les pays développés. En Europe, l'Université de Cambridge et l'Université technologique de Hambourg hébergent des centres de recherche dédiés à la création et la diffusion de nouveaux savoirs dans le domaine de l'innovation frugale pour les chefs d'entreprises et les décideurs occidentaux.

Si les économies émergentes ont déjà assimilé les principes de l'innovation frugale, les sociétés occidentales ne maîtrisent pas encore l'art de faire plus avec moins. Dans les années qui viennent et du fait de l'intégration croissante de l'économie mondiale, la coopération Nord-Sud devrait s'intensifier - permettant un surcroît d'échanges réciproques de savoirs pour créer une vraie synergie et, ce faisant, accélérer et approfondir l'adoption de l'innovation frugale dans les pays en développement comme dans les pays développés. Dans les dix années à venir, l'innovation frugale va s'imposer comme l'élément fédérateur entre le Nord et le Sud. Voyons comment.

L'innovation frugale : le ciment de la coopération Nord-Sud

La montée en puissance impressionnante des marchés émergents accélère la transition vers un monde multipolaire, loin de la domination occidentale qui a prévalu jusqu'ici. Fort logiquement, cela entraîne aussi une évolution du paysage mondial de l'innovation, qui abandonne le principe du centre unique (toutes les activités de R&D et d'innovation étant concentrées au Nord) au profit d'une organisation multicentres (l'innovation intervenant de manière diffuse dans différentes régions du monde). Tout cela commence à modifier la trajectoire de l'innovation mondiale - ce circuit entre l'endroit où une idée innovante voit le jour, l'endroit où elle prend la forme d'une solution et le marché où elle sera commercialisée. Revenons sur la chronologie de ces évolutions, du point de vue des pays du Sud.

Années 1980 : l'innovation importée

Jusque dans les années 1980, l'innovation reste l'apanage des pays occidentaux. Les multinationales utilisent leurs gros laboratoires de R&D aux États-Unis et en Europe pour concevoir des nouveaux produits et services essentiellement destinés aux consommateurs occidentaux aisés qui inspirent la mise au point de ces solutions. Leurs filiales dans les pays en développement se contentent d'importer ces produits pour ensuite les adapter à des consommateurs à faible revenu, en ajoutant ou en ôtant des éléments, et les écouler sur ces marchés. Cette période renforce un peu plus le mythe du Nord qui innove et du Sud qui imite.

Années 1990 : l'innovation nourrie par l'exportation

À la fin des années 1990, des multinationales comme Procter & Gamble ou GE installent d'importants laboratoires de R&D en Chine et en Inde. Leur objectif premier est de réaliser des économies en embauchant moins cher des ingénieurs et des scientifiques qualifiés dans les pays en développement pour plancher sur des produits qui continuent d'être inspirés par les marchés occidentaux et leur sont toujours destinés. Pendant cette période, les prestataires de services informatiques délocalisés en Inde, comme Infosys et Wipro, commencent à assurer la sous-traitance de services de R&D pour des multinationales mais restent en quête de solutions conçues en priorité pour les marchés occidentaux. Le Sud prouve enfin qu'il peut innover mais cela profite surtout à l'Occident.

Années 2000 : l'innovation locale de bout en bout

Alors que les pays en développement s'affirment comme les locomotives de l'économie mondiale, les multinationales déplacent leurs chaînes de valeur pour l'innovation - de la R&D à la fabrication - en Afrique, au Brésil, en Chine et en Inde afin d'être au plus près des marchés de masse locaux. Nokia conçoit et produit ainsi ses téléphones à bas coût en Chine et en Inde, en faisant exclusivement appel aux capacités locales de R&D et de fabrication. De même, GE Healthcare s'appuie sur ses talents de R&D en Chine et en Inde pour concevoir de bout en bout des solutions médicales frugales - comme ses électrocardiographes MAC 400 et MAC i - destinées aux consommateurs locaux. Ces multinationales suivent l'exemple d'entrepreneurs et d'entreprises des pays émergents qui sont parvenus, en appliquant des techniques d'innovation frugale, à concevoir et à commercialiser des solutions abordables et viables pour les masses - à l'instar de la Nano de Tata Motors à 2 000 dollars en Inde ou du service de paiement mobile M-PESA au Kenya.

Depuis 2010 : l'innovation organisée en réseaux mondiaux

La crise économique prolongée qui frappe l'Occident et la raréfaction des ressources naturelles rendent les consommateurs américains et européens sensibles à la frugalité et à l'écologie. Résultat, les solutions bon marché et éconergétiques séduisent de plus en plus les marchés développés. Unilever, GE, Siemens ou PepsiCo mobilisent désormais leurs laboratoires de R&D en Chine et en Inde pour tester des solutions et des modèles frugaux susceptibles d'être commercialisés dans les économies occidentales en récession. C'est le phénomène de l'" innovation inversée ". Les ingénieurs chinois et indiens de Siemens sont ainsi en train de plancher sur un segment totalement vierge, les produits SMART Simple, Maintenance friendly, Affordable, Reliable and Timely to market (" simple, facile à entretenir, bon marché, fiable et commercialisé en temps voulu "). , à la recherche de solutions bon marché et éco­nergétiques pour des secteurs en plein essor comme la santé, l'énergie et les transports. Le groupe commence tout juste à commercialiser également ces produits SMART aux États-Unis et en Europe.

À terme cependant, avec l'intégration et l'interconnexion accrues de l'économie mondiale, les innovateurs du Sud et les experts du Nord pourront conjuguer leur ingéniosité, leur savoir et leurs compétences spécialisées pour créer ensemble des solutions frugales révolutionnaires qu'aucune région n'aurait été en mesure d'élaborer toute seule. On pourra alors parler d'innovation organisée en réseaux mondiaux.

Les multinationales occidentales d'avant-garde sont déjà en train de constituer - et apprennent à orchestrer - des réseaux d'innovation mondiaux capables d'intégrer des talents de R&D, des idées et des capitaux venus des quatre coins de la planète afin d'offrir aux consommateurs du monde entier des produits à plus forte valeur ajoutée à moindre coût. GE a ainsi mis au point son Vscan, un appareil d'échographie compact destiné aux régions rurales pauvres en ressources de l'Inde, en mobilisant une équipe internationale de chercheurs en Chine, aux États-Unis, en France et en Norvège. Aujourd'hui, l'appareil est vendu à la fois sur les marchés émergents et dans les pays développés. Mais il n'aurait jamais vu le jour s'il avait été exclusivement élaboré par un pays du Nord ou un pays du Sud. En France, fort du succès de sa Logan à 5 000 euros, lancée en 2005, Renault est en train d'élaborer depuis son laboratoire de R&D de Chennai, en Inde, une plateforme pour construire des véhicules de différentes gammes en assemblant des modules communs (plateforme CMF-A). L'entreprise automobile française partagera cette infrastructure avec son partenaire, Nissan, pour co-concevoir une série complète de véhicules éconergétiques à très bas coût destinés aux primo-acquéreurs sur le marché indien et d'autres marchés émergents. La plateforme s'appuiera sur le réseau d'innovation mondial de Renault-Nissan, en France, en Inde et au Japon. Le PDG multiculturel de Renault-Nissan Alliance, Carlos Ghosn (qui a inventé l'expression " ingénierie frugale " en 2006), entend ainsi intégrer l'état d'esprit jugaad des ingénieurs indiens, la compétence de gestion de projets des équipes françaises et l'expertise technologique des équipes R&D japonaises pour créer des véhicules frugaux adaptés aux marchés internationaux.

Les lieux changeants de l'innovation et de la production

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