Le social business : un nouveau modèle de développement durable ?

Le social business : un nouveau modèle de développement durable ?
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Sommaire de l'article
Définir le social business
Le social business à Madgascar
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En 2014, un certain nombre de rapports et d'événements ont souligné l'engouement partagé des pouvoirs publics, des ONG et du secteur privé pour le social business et, plus largement, pour l'économie sociale et solidaire : la remise du rapport Faber-Naidoo pour une nouvelle approche de l'aide au développement, les rapports de la Social Impact Investment Taskforce de la présidence britannique du G8 Disponible sur : www.socialimpactinvestment.org/ ; le Global Social Business Summit tenu à Mexico City ; une nouvelle loi économie sociale et solidaire promulguée en France, etc. Cet élan général s'explique par le fait que chaque acteur impliqué voit dans le social business une nouvelle frontière : il permettrait de pérenniser des projets financés jusque-là par des ONG ou des agences de développement, de résoudre des problèmes sociaux en limitant le financement public et de tester des innovations technologiques et organisationnelles dans de nouveaux modèles de production ou de distribution (entreprises privées).

Mais qu'en est-il dans les faits ? Le social business peut-il contribuer à renouveler les politiques d'aide au développement ? À quelles difficultés spécifiques est-il confronté ? Décryptage d'une approche souvent présentée comme étant la solution pour concilier rentabilité et préoccupations sociales.

De quoi parle-t-on ?

Social business, " économie sociale et solidaire " (ESS) et " entrepreneuriat social " sont des concepts proches, qui se superposent, et dont il existe autant de définitions que d'acteurs s'en réclamant. L'idée commune est bien sûr de mettre l'économie et l'entreprise au service d'une mission sociale (et/ou environnementale) et d'utiliser le modèle ou l'organisation des entreprises pour répondre à des problématiques sociales. Pour ne parler ici que du social business, ce terme a été popularisé par Muhammad Yunus suivant le principe de no loss, no profit interdisant la distribution de dividendes. Il a depuis largement échappé à son auteur et il n'existe pas aujourd'hui de définition harmonisée du social business.

Toutefois, les différentes approches semblent converger vers deux principes communs (un objectif social prioritaire et la recherche de l'autonomie financière), tandis qu'elles divergent généralement sur quatre critères plus secondaires : (1) la gouvernance, plus ou moins ouverte aux parties prenantes (bénéficiaires, employés, fournisseurs, riverains, etc.) ; (2) l'encadrement et l'affectation des bénéfices (intégralement réinvestis, pour M. Yunus, ou partiellement distribués) ; (3) le caractère plus ou moins innovant de la réponse apportée par le social business ; et (4) le statut de l'organisation (entreprise commerciale, projet de développement, fondation, coopérative, association, voire ONG, etc.). Afin de rester suffisamment large, nous parlerons plutôt de " projet de social business " que d'entreprises sociales, indépendamment du statut juridique. En effet, de nombreux projets se réclamant du social business n'ont pas (encore) de statut.

Le social business se situe donc à l'intersection des logiques du marché, de l'entreprise et de la mission sociale. L'idée étant de mettre les avantages supposés d'un fonctionnement entrepreneurial (optimisé) au service d'un objectif plus noble que la seule recherche du profit. Tous les secteurs du développement étant concernés (inclusion financière, nutrition et sécurité alimentaire, santé, éducation, logement, eau assainissement, énergie, etc.), on peut donc retrouver du social business dans tous les secteurs d'activités, avec toutefois une prééminence de la microfinance.

Les modèles de social business ambitionnent d'apporter de nouvelles réponses à des problèmes sociaux sur lesquels les politiques publiques sont défaillantes, notamment dans les pays en développement (PED). Ils cherchent donc à s'autonomiser financièrement (c'est du moins l'objectif à terme) pour être pérennes et durables. Pour les décideurs publics et les acteurs de l'aide au développement, soutenir le social business permet de promouvoir des solutions décentralisées et innovantes, en limitant (à terme) le financement public. Le social business peut alors servir de levier pour augmenter l'impact social de la dépense publique.

Pour les entreprises multinationales, dont la plupart ont aujourd'hui des fondations ou des fonds dédiés au développement des socials business - souvent en parallèle avec des stratégies Bottom of the Pyramid (BOP), consistant à adapter les produits pour les vendre aux plus pauvres -, c'est un moyen, outre les retombées en termes d'image, de stimuler l'" innovation inversée " (reverse innovation) en testant dans les PED de nouvelles façons de produire et de commercialiser.

Nutri'zaza : un exemple de social business en recherche d'équilibre financier

Nutri'zaza est une entreprise sociale malgache (au statut de SA) dont la mission sociale est de lutter contre la malnutrition chronique qui touche près d'un enfant sur deux. L'entreprise est l'aboutissement et la transformation d'un projet de développement porté par une ONG ayant mis au point le complément alimentaire Koba Aina. Depuis 1998, le Gret, ONG française de développement solidaire, sensibilisait les mères à la malnutrition infantile et distribuait, via des restaurants pour bébés, des farines infantiles, complément de bonne qualité nutritionnelle fabriqué essentiellement à partir de matières premières locales, dans le cadre du projet Nutrimad (créé par le Gret, l'Institut de recherche pour le développement - IRD - et l'Université d'Antananarivo).

Après de longues années d'expérimentation et d'apprentissage pour mettre au point un réseau de distribution de bouillie pour bébé (6-24 mois) à un prix abordable pour les ménages les plus pauvres, le projet a pris le statut d'entreprise en septembre 2012. Nutri'zaza a été créée par le Gret et quatre autres actionnaires (dont deux fonds d'investissements français : Solidarité internationale pour le développement et l'investissement, SIDI, et Investisseurs & Partenaires, I&P), avec une subvention de l'Agence française de développement (AFD) destinée à combler les pertes des premiers exercices. Elle gère aujourd'hui un réseau de 39 restaurants pour bébés dans 7 villes de Madagascar, et 64 animatrices effectuent quotidiennement des ventes à domicile. Des sachets de bouillie non préparée sont également disponibles en épicerie. Chaque mois, plus de 60 000 portions sont vendues.

Afin de préserver la mission sociale de cette société anonyme, les actionnaires fondateurs ont renforcé la gouvernance habituelle (direction, conseil d'administration, assemblée générale des actionnaires) par un comité d'éthique et de surveillance sociale (intégrant toutes les parties prenantes) ainsi qu'un pacte d'actionnaire faisant de l'objectif social la priorité de l'entreprise. Le comité se réunit deux fois par an pour suivre les indicateurs sociaux de l'entreprise : nombre d'enfants touchés, nombre de repas fournis, accessibilité pour les plus pauvres (prix de vente du produit), nombre d'emplois d'animatrices créés, animations d'éducation nutritionnelle réalisées, etc.

Des difficultés de développement spécifiques

Outre les difficultés habituellement rencontrées par les PME dans les PED (financement, environnement des affaires, connaissance du marché, etc.), les projets de social business sont confrontés à des difficultés supplémentaires inhérentes à leur modèle même. En effet, vouloir s'attaquer à un problème social en générant de la valeur marchande pour assurer la pérennité du projet revient très souvent à " créer " un marché qui n'existait pas. Viabiliser financièrement la résolution d'un problème social implique donc très souvent une idée originale, un processus d'innovation et un apprentissage souvent assez long.

Il existe une tension importante entre, d'un côté, l'objectif social et, de l'autre, l'impératif d'équilibre financier. Mais comment assurer ce dernier quand vous produisez un bien ou un service destiné aux plus pauvres ? Comment déterminer un prix suffisamment bas pour être accessible aux bénéficiaires ciblés et suffisamment élevé pour atteindre l'équilibre financier ? Il existe également une tentation naturelle d'assigner plusieurs objectifs sociaux au projet de social business : une entreprise qui se dit " sociale " ne doit-elle pas être exemplaire et donc avoir une mission sociale pour chacune des parties prenantes de l'entreprise (clients, salariés, fournisseurs, riverains, etc.) ? Cette démarche, aussi légitime soit-elle, conduit souvent à des difficultés insurmontables et à des contradictions entre les différents objectifs sociaux (comme par exemple soutenir une filière de petits producteurs tout en pratiquant des prix bas pour les clients bénéficiaires).

Par ailleurs, sur le terrain, le projet de social business doit trouver sa place entre l'activité des ONG et le marché pour les produits à commercialiser, ce qui est potentiellement source de conflits. L'activité des ONG peut ainsi nuire au projet de social business (en cas par exemple de distribution gratuite de produits subventionnés par les ONG, pour lesquels le social business essaie de proposer une offre à bas prix), tandis qu'un projet de social business trop proche d'un marché existant peut rencontrer une concurrence hostile du secteur privé.

Il existe aussi des difficultés d'ordre opérationnel. Tout d'abord, comment attirer les financements vers un projet risqué et peu rentable par nature ? La plupart des projets de social business innovent (technique, organisation, distribution). Le business model initial est fragile, il doit être revu au fur et à mesure de l'expérimentation du projet et comporte donc une grande part de risques, ce qui est un frein majeur à la mobilisation des financements lors de la phase d'expérimentation et d'amorçage du projet. Une fois l'équilibre financier atteint (ou en passe de l'être), la faible rentabilité inhérente au projet n'attire pas non plus les actionnaires " classiques ". Toutefois, de nombreux fonds d'investissement dédiés au social business et aux agences de développement sont déjà mobilisés avec des volumes suffisants pour financer aujourd'hui les projets les plus matures.

Ensuite, comment assurer une continuité des financements quand la plupart des entreprises sociales connaissent des évolutions statutaires au cours de leur croissance, passant par exemple d'un statut associatif à un statut commercial ? Enfin, comment traduire dans l'organisation et le fonctionnement quotidiens les objectifs du projet et les principes adoptés en matière de gouvernance, de gestion des ressources humaines et d'arbitrage entre les différents objectifs ? Comment sécuriser l'objectif social par rapport aux contraintes financières ? L'élaboration du modèle économique, organisationnel et sa gouvernance sont l'enjeu principal du social business pour en assurer la pérennité. Là encore, l'expérimentation et les ajustements sont nécessaires.

Si les décideurs publics souhaitent encourager l'émergence du social business, ils peuvent chercher à créer un environnement juridique et réglementaire favorable (c'est par exemple l'objet de la loi sur l'économie sociale et solidaire adoptée en France en 2014 La nouvelle loi reconnaît la place et le rôle dans l'économie d'activités caractérisées par trois principes : être au service d'un développement social et durable ; affecter les bénéfices à cette fin et non à l'enrichissement des actionnaires ; prendre des décisions collectives et démocratiques. Elle fixe un cadre à ces activités et conforte des dispositifs contribuant à les promouvoir. Cette définition, plus large que le périmètre historique de l'ESS, inclut toujours les entreprises à statut coopératif, mutualiste ou associatif, ainsi que les fondations, mais intègre désormais aussi des entreprises commerciales se réclamant des mêmes principes. L'approche statutaire qui prévalait jusqu'alors est donc dépassée en vertu de principes définissant leur vocation sociale. ) ; à accompagner les projets en amont au niveau de l'expérimentation de solutions innovantes (incubation, pépinières) ; à mobiliser du capital patient à la recherche d'impact social avec un retour financier limité (fonds d'investissement dédié, venture philanthropique, etc.) ; à faciliter la mise en réseau des acteurs du social business pour les échanges d'expérience ; à financer le renforcement des capacités ou encore à inventer des dispositifs de mesure d'impact simplifiés - que ne manqueront pas de demander les investisseurs se réclamant de l'impact investing.

Aux côtés des fonds d'investissement dédiés au social business, la plupart des bailleurs de fonds se sont dotés récemment de stratégies et d'instruments de financement et d'accompagnement. Les moyens mobilisés sur ce sujet semblent toutefois réservés aux projets les plus matures (encore peu nombreux) tandis que les projets plus petits, expérimentaux et incertains, ne trouvent encore que peu de soutien. Qui sera prêt à prendre le risque ?

Définir le social business

À l'intersection des logiques du marché, de l'entreprise et de la mission sociale, le social business veut à la fois profiter des avantages supposés d'un fonctionnement entrepreneurial mais en le mettant au service d'objectifs sociaux ou environnementaux.
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Le social business à Madgascar

Une étude de 2014 menée par l'AFD à Madagascar a permis d'identifier près de 90 projets pouvant être qualifiés de social business.
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