Commerce en bas de la pyramide : repenser les stratégies

Date: 2013
Auteurs:
Commerce en bas de la pyramide : repenser les stratégies
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Sommaire de l'article
Estimer la taille du marché des BOP
De quoi est fait le marché des BOP ?
Les malentendus de l'approche BOP
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Les stratégies du BOP (pour Bottom of the Pyramid ou " bas de la pyramide ") sont motivées à la fois par la recherche du profit et l'ambition de développement. L'idée que les multinationales puissent à la fois engranger des profits et réduire la pauvreté ne semble guère résister toutefois à l'épreuve des faits. Des modifications et une certaine modestie s'imposent dans la définition du cahier des charges des BOP, promis, à cette condition, à une intégration plus durable dans les préoccupations des entreprises.

À la manière de la très populaire cuisine tex-mex que l'on trouve aujourd'hui partout aux États-Unis, les stratégies du BOP (pour Bottom of the Pyramid, " bas de la pyramide ") visent à fusionner deux cultures très différentes. Au lieu de traditions culinaires, les stratégies du BOP tentent de marier les capacités et ressources fondamentales des grandes entreprises avec l'âme des institutions mondiales de développement - une fusion visionnaire entre profit et réduction de la pauvreté [Prahalad et Hammond, 2002 ; Prahalad et Hart, 2002].

Mais l'idée que les multinationales puissent à la fois faire des profits et réduire la pauvreté en vendant des produits et services aux quatre milliards de consommateurs les plus pauvres dans le monde s'est avérée difficile à mettre en pratique. Depuis plus de douze ans que le concept a été mis en avant, les nombreuses expériences commerciales initiées auprès des consommateurs du BOP ne sont pas parvenues à générer des bénéfices [Karamchandani, Kubzansky et Lalwani, 2011 ; Karnani, 2007].

Le retentissement du BOP est particulièrement assourdi par des initiatives de grandes entreprises qui ont été très médiatisées et présentées comme des réussites dans la presse populaire, par la vertu de leur caractère opérationnel et du développement d'un projet pilote - dont la rentabilité réelle et le retour sur investissement restent loin d'être certains. Deux exemples de réussite souvent cités sont l'initiative Shakti de Hindustan Lever, un projet de développement d'une chaîne de vente en porte-à-porte de produits de beauté et de soins à domicile dans les villages reculés de l'Inde, grâce au recrutement et à la formation de femmes micro-entrepreneurs par l'intermédiaire de groupes d'entraide ; et l'initiative e-choupal menée par l'entreprise ITC - qui offre aux paysans indiens des données sur les marchés et les pratiques agricoles grâce à des kiosques Internet dans les villages.

La déception ne s'est pas limitée à l'aspect commercial de l'équation. L'évaluation des premières initiatives de grandes sociétés par l'ensemble de la communauté du développement n'a pas été flatteuse. Considérant que ces efforts n'étaient - à leurs yeux - que des tentatives visant à vendre des produits aux pauvres, le terme " poverty wash " (" blanchiment de pauvreté ") est entré dans le vocabulaire du BOP [Karnani, 2007]. En réponse à cette critique, un certain nombre d'universitaires (dont moi-même) et praticiens du développement ont exhorté les entreprises intéressées par les marchés du BOP à accroître les revenus des pauvres en s'approvisionnant auprès d'eux et en les intégrant dans leurs chaînes de valeur [Drayton et Budinich, 2010] ; à autonomiser et à renforcer les capacités locales par la création conjointe de nouvelles entreprises et de produits en étroite collaboration avec les communautés à faible revenu [Simanis et alii, 2008a ; Simanis, Hart et Duke, 2008b] ; et à procéder à des évaluations rigoureuses des impacts de leurs activités en termes de lutte contre la pauvreté [London, 2009]. En bref, les entreprises ont été invitées à faire ce que font les organismes sans but lucratif.

Il n'est donc pas surprenant que l'intérêt des entreprises pour le BOP se soit progressivement éloigné des résultats commerciaux pour en privilégier les aspects philanthropiques et de responsabilité sociale. Le partenariat de Danone avec la Grameen Bank visant à vendre des yaourts nutritifs aux pauvres du Bangladesh grâce à un réseau de femmes entrepreneurs en milieu rural en est un exemple très médiatisé. Plutôt qu'une fusion entre rendements compétitifs des investissement et impact sur le développement - l'idée qui a suscité l'enthousiasme initial des grandes sociétés -, de nombreux projets de BOP sont aujourd'hui des projets de développement financés par les grandes sociétés pour leur impact sur la réputation de l'entreprise. Bien que de tels efforts de responsabilité sociale des entreprises apportent effectivement une valeur considérable pour les communautés où ils sont mis en œuvre et devraient être encouragés et élargis, ils ne sont que l'ombre de l'idée de départ.

Le but de ce chapitre est d'aider à relancer l'intérêt des entreprises pour les stratégies du BOP en tant qu'opportunités de profit, en remettant au premier plan la dimension commerciale. Pour ce faire, je propose de résumer ce que je considère comme les principaux malentendus concernant l'origine de la réussite/l'échec du commerce sur les marchés à faible revenu, et plus largement le potentiel des entreprises pour réduire la pauvreté. L'enjeu concerne tous les niveaux, du terrain jusqu'à la salle de réunion. Je m'empresse d'ajouter que j'ai non seulement contribué à certaines de ces idées reçues, mais que j'ai aussi guidé et conseillé un certain nombre d'initiatives commerciales de BOP qui ont échoué. Cet article repose donc sur une expérience pratique et un apprentissage personnel et reflète une reconsidération fondamentale de certaines de mes positions antérieures.

Idée reçue n°1 : concevez-le bien et ils viendront

Tout d'abord, il est fréquent d'entendre et de lire aujourd'hui que le véritable défi des marchés du BOP est, d'abord et avant tout, de bien comprendre les besoins des consommateurs pauvres et de les traduire en produits de haute qualité. Selon cet argument, les entreprises ne comprennent tout simplement pas comment ces consommateurs vivent, ce qu'ils apprécient et quelles sont leurs aspirations. Si un produit ne parvient pas à susciter une demande suffisante pour être rentable - comme c'est souvent le cas -, l'entreprise est accusée de ne pas avoir vraiment écouté le client.

En fait, cette théorie fut avancée dès le début du mouvement du BOP dans les années 1990 - les entreprises devaient être en mesure de décoder les besoins si elles travaillaient en étroite collaboration avec les consommateurs du BOP pour " co-créer " l'offre. Ce point de vue était également attirant sous l'angle du développement, car il s'accordait avec les principes de base de ce qu'on appelle le " développement participatif " - une approche de développement popularisée dans les années 1980, qui appelle à la participation étroite et active des pauvres dans la conception et la mise en œuvre de toutes les solutions. Une telle participation en profondeur autonomise les pauvres, renforce leurs capacités et garantit une adaptation des solutions au contexte local [Chambers, 1983, 1997].

Que s'est-il donc passé ? Les entreprises sont allées sur le terrain, ont fait des recherches approfondies (dans tous les projets que j'ai dirigés et conseillés en Afrique et en Inde, les équipes et moi-même avons séjourné dans des familles dans les bidonvilles et les villages que nous envisagions de desservir), ont engagé la communauté dans une " co-création " en utilisant diverses techniques participatives, ont lancé des produits qui semblaient répondre à des besoins pressants et puis... ont échoué. Dans de nombreux cas, la demande a fait défaut, malgré la co-création et le dévouement - même pour des produits qui semblaient indispensables pour une vie saine et normale, notamment des solutions d'approvisionnement en eau potable, des aliments enrichis en éléments nutritifs, des poêles ne dégageant pas de fumée, etc.

Il m'est apparu clairement qu'il existait une différence entre les besoins et le marché [Simanis, 2009, 2010]. Un marché est un mode de vie construit autour d'un produit. Quand un marché existe, les consommateurs intègrent un produit et sa valeur proposée dans leur tissu de vie - l'acheter et l'utiliser devient une seconde nature. Dans ce cas, les chercheurs spécialistes du marché et les concepteurs du produit peuvent obtenir de très bonnes données de consommation, et il est logique de travailler en étroite collaboration avec les consommateurs pour améliorer la fonctionnalité du produit.

Mais pour la plupart des produits lancés dans le BOP, il n'existe pas de marché : celui-ci doit être créé. Dans la création de marché, les études de consommation et les données traditionnelles sont, au mieux, des signaux flous, car les consommateurs ne disposent d'aucune référence pour comprendre la valeur de la nouvelle fonctionnalité ; ils ne savent pas comment leurs routines, leur budget et leur style de vie seront modifiés par l'adoption du produit. Il est donc possible de recueillir de nombreuses données et réactions de la part des consommateurs - mais quand vient le moment de payer pour un produit qu'ils ont approuvé dans l'abstrait, les consommateurs rechignent.

Réussir à créer un marché exige une approche très différente du positionnement du produit et des stratégies de marketing plus larges. Les principaux objectifs sont d'aider à lancer un processus initial de " recherche de sens " pour le consommateur - une forme d'expérimentation de type essai-erreur -, invitant les consommateurs à comprendre, avec leurs propres termes, comment un produit peut s'insérer dans leur vie et quelle est sa valeur, puis à catalyser un effet d'entraînement qui, en termes sociologiques, normalise l'offre et la rend indispensable à la vie de tous. Parmi les techniques de marketing spécifiques, j'ai par exemple utilisé avec succès la tarification de l'usage répété (au lieu de l'échantillonnage unique), en incluant dans l'offre des " accessoires " ou des éléments familiers de l'environnement du consommateur (au moyen d'un programme de récompenses, par exemple). J'ai aussi testé et affiné une stratégie de " groupe initiateur ", qui consiste à créer un premier groupe d'utilisateurs engagés, grâce à des ateliers dont le but est d'encourager les participants à modéliser les comportements clés liés à l'offre, pour qu'ils se sentent inclus dans une communauté de marque bien visible.

Idée reçue n°2 : ciblez de gros volumes, des marges étroites et des prix bas

Une deuxième idée fausse, qui remonte aux premiers articles sur le BOP, est que pour être rentable, l'offre doit être caractérisée par des marges étroites, des prix bas et des volumes élevés. Le calcul semblait intuitivement correct : les consommateurs du BOP dépensent à peine un dollar par jour, mais ils représentent les deux tiers de la population mondiale. Outre cette simple arithmétique, je crois que ce modèle commercial a été rapidement et aveuglément accepté car il aidait à apaiser les réserves potentielles des cadres et dirigeants face à l'idée de faire de l'argent sur le dos des pauvres : s'en sortir avec des marges extrêmement étroites semblait une façon moralement acceptable de faire des affaires avec le BOP.

Cependant, baser un modèle commercial sur l'intuition et l'émotion a mené droit à l'échec. La stratégie prix bas/marge faible/gros volume ne fonctionne tout simplement pas dans la majorité des marchés du BOP, car elle exige immanquablement un taux de pénétration qui est impraticable sur le marché cible [Simanis, 2012]. Deux facteurs expliquent cela.

Le premier concerne les frais sur les marchés du BOP, qui sont beaucoup plus élevés que ceux des marchés traditionnels. Compenser l'insuffisance des infrastructures (par exemple, les réseaux électriques sujets aux pannes ou les routes défoncées) et l'absence ou l'inefficacité des institutions sociales (notamment les services de police corrompus et les systèmes scolaires médiocres) avec des générateurs diesel de secours et des programmes internes d'alphabétisation du personnel fait grimper les coûts d'exploitation au-delà des niveaux observés sur les marchés traditionnels. La pénalité de pauvreté touchant les consommateurs aux faibles revenus, qui fait qu'ils payent plus que leurs homologues de la classe moyenne pour les mêmes biens et services essentiels [Prahalad et Hammond, 2002], existe aussi du côté " offre " de l'équation.

Comme les marchés doivent être créés, comme expliqué plus haut, une stratégie commerciale et marketing à forte intervention humaine est nécessaire pour acquérir et fidéliser les clients. Il est extrêmement difficile de faire comprendre l'intérêt d'une nouvelle fonctionnalité et de modifier les routines et les comportements de longue date des populations, même quand cela peut leur sauver la vie. On peut penser aux vastes campagnes et aux mesures prises ne serait-ce que pour inciter les gens à porter des ceintures de sécurité et des casques de vélo, ou encore à utiliser des préservatifs. Tout cela augmente les coûts et repousse les délais nécessaires pour atteindre le seuil de rentabilité, car les entreprises doivent payer pour sensibiliser et modifier les comportements sur la base des futurs bénéfices (même si elles créent des partenariats avec les ONG, les groupes d'entraide et les gouvernements locaux, car eux non plus ne travaillent pas gratuitement).

Le deuxième facteur est que les unités d'exploitation présentes sur les marchés à faible revenu sont prédéfinies avec une " échelle d'efficience " extrêmement faible. En économie, " l'échelle d'efficience " se réfère à la taille des installations, équipements et opérations de vente qui génère le plus haut niveau d'efficacité et, par conséquent, les profits optimums. Prenons l'exemple mentionné plus haut de l'initiative e-choupal menée par l'ITC, qui fournit des informations agricoles aux paysans pauvres : chaque kiosque Internet est utilisé par des agriculteurs vivant dans un rayon de 5 kilomètres, ce qui s'explique par la médiocrité des infrastructures de transport. La très mauvaise qualité des routes dans les zones rurales augmente rapidement les coûts pour les entreprises qui tentent de toucher les consommateurs résidant loin de leur base d'opérations. Par contre, les consommateurs sont contraints de faire la plupart de leurs achats dans leurs propres villages (ou à proximité) en raison des coûts des transports locaux disproportionnellement élevés. Ainsi, dans les régions rurales du Ghana, le coût d'un voyage aller-retour de 8 km en minibus public est d'environ 1,40 dollars, soit plus de 20 % des dépenses quotidiennes moyennes d'une famille d'agriculteurs de quatre personnes.

Il en ressort que l'unité d'exploitation est contrainte de respecter son objectif de volume de ventes à partir d'une base de consommateurs vivant dans une zone géographique très restreinte - ne comprenant pas plus qu'un groupe de villages dans les zones rurales, ou plusieurs quartiers dans le cas de grands bidonvilles. La seule façon de couvrir ces coûts de fonctionnement disproportionnellement élevés et de générer un retour dans un délai raisonnable, sans être obligé de convertir l'ensemble du marché cible en consommateurs réguliers, est de générer ce que les comptables appellent un apport élevé par transaction (le prix de vente moins les coûts variables d'un produit). Pour élever le niveau de contribution, une entreprise doit augmenter sa marge brute (en diminuant les coûts variables) et/ou augmenter son prix de vente.

Pour générer des contributions très élevées dans un contexte de BOP, les entreprises doivent inévitablement restructurer leur modèle commercial tout entier : en commençant par la proposition de valeur et la structure des prix, et jusqu'à l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Plusieurs stratégies génériques, que j'ai décrites dans des publications antérieures, sont efficaces pour augmenter les taux de contribution, notamment : proposer une offre groupée composée de produits en vrac ; intégrer un " service de soutien " impliquant les clients dans une activité liée à l'offre groupée, afin qu'ils apprennent eux-mêmes à maximiser la fonctionnalité du produit ; et regrouper les clients au sein de groupes de consommateurs [Simanis, 2012].

Idée reçue n°3 : les profits élevés ne sont pas éthiques

Une autre idée fausse, ou plutôt une incompréhension pour être plus précis, concerne ce qui est considéré comme un niveau de profit approprié ou raisonnable pour les stratégies du BOP des grandes sociétés. C'est aussi un sujet sur lequel j'ai moi-même été critiqué pour avoir soutenu l'idée, présentée plus haut, que la rentabilité dans un contexte de marché à faible revenu n'était réalisable qu'avec des marges brutes très élevées.

Si ce débat comprend certainement des dimensions éthiques et morales, je crois qu'une grande partie de la confusion - notamment entre les secteurs à but non lucratif et les entreprises - découle de quelque chose de beaucoup moins philosophique : l'incohérence des définitions. En d'autres termes, les gens parlent sans s'écouter les uns les autres, et utilisent le mot " profit " pour signifier des choses très différentes.

Le terme, dans l'usage commercial courant, se réfère (principalement) à trois choses très différentes : la rentabilité brute, la rentabilité opérationnelle et la rentabilité d'investissement. Quand j'ai écrit que les entreprises avaient besoin de niveaux de profit très élevés, je faisais allusion aux deux premières. Comme expliqué ci-dessus, une rentabilité brute élevée (chiffre d'affaires moins coûts variables) est nécessaire en raison des coûts de fonctionnement supérieurs à la moyenne sur ces marchés. Si elle ne démarre pas avec une rentabilité brute très élevée, l'unité d'exploitation se retrouvera dans le rouge après déduction des coûts d'exploitation.

Ce qui est souvent mal compris par ceux qui se trouvent à l'extérieur du secteur commercial est qu'une entreprise peut sembler générer une rentabilité opérationnelle élevée d'une année sur l'autre - plus ou moins l'équivalent des bénéfices nets -, tout en présentant une rentabilité d'investissement négative. La rentabilité d'investissement est une mesure du retour global sur l'investissement d'un projet et représente le gain pour les personnes (par exemple les actionnaires) qui ont risqué leur argent pour rendre le projet possible. C'est une situation que l'industrie pharmaceutique - caractérisée par des coûts initiaux très élevés en recherche et développement et des années d'essais cliniques avant que la vente puisse commencer - tente régulièrement d'expliquer au grand public. Prenez, par exemple, une entreprise qui génère 1 million de dollars de bénéfices d'exploitation chaque année. Si 2 millions de dollars ont été investis pour lancer l'entreprise et que celle-ci devient opérationnelle en deux ans, la rentabilité d'investissement de l'entreprise est élevée à presque tous les égards ; mais si 20 millions de dollars ont été investis et qu'il a fallu attendre cinq ans avant de voir les premiers bénéfices, ceux qui ont risqué leur argent s'en sortent très mal, si l'on tient compte de l'inflation et des rendements garantis qu'ils auraient pu obtenir en plaçant simplement leur argent sur un compte épargne.

Les opportunités des marchés à faible revenu, tout comme l'industrie pharmaceutique, exigent invariablement de très hautes rentabilités opérationnelles pour générer un retour sur investissement positif. Il y a deux raisons à cela. La première est que bon nombre de ces opportunités ne généreront pas de bénéfices pendant de nombreuses années, compte tenu de l'ampleur des études de marché, des développements de nouveaux produits, et des essais pilotes nécessaires avant que les ventes commencent pour de bon.

Le problème est littéralement aggravé dans les marchés émergents, car le taux d'actualisation utilisé pour évaluer la valeur actuelle des bénéfices futurs est très élevé - 30 % ou plus dans de nombreuses entreprises. Pour mettre cela en perspective, la valeur actuelle de 1 million de dollars de revenu net gagné dix ans après le démarrage d'un projet est de seulement 72 000 dollars en utilisant un taux d'actualisation de 30 %.

La deuxième raison est que les coûts d'investissement initiaux qui doivent être récupérés sont souvent assez élevés, car de nombreuses opportunités du BOP exigent des équipes de projet étoffées et couvrant plusieurs pays, s'appuient sur un large éventail de capacités de l'entreprise, et entraînent d'importants investissements dans des actifs et de nouvelles infrastructures (en particulier côté distribution).

En d'autres termes, une rentabilité brute et opérationnelle très élevée ne conduit pas automatiquement à des niveaux " injustes " de retour sur investissement. De la même façon, une " opportunité digne d'investissement " n'est pas non plus intrinsèquement une extorsion - il s'agit simplement de couvrir sur une période donnée les dépenses initiales, les pertes de revenus subies ou ce que les économistes appellent le " coût d'opportunité " (par exemple, un rendement garanti sur l'argent, généralement égal aux taux d'intérêt des titres garantis par le gouvernement), et le risque que l'investisseur assume. Comme on peut l'imaginer, les coûts d'opportunité sur les marchés émergents et en développement sont plus élevés (parce que les niveaux d'inflation sont généralement beaucoup plus élevés dans les marchés émergents, ce qui fait grimper les taux d'intérêt), et les risques commerciaux sont beaucoup plus nombreux à cause de la question de création de marché. Il ne s'agit donc pas d'essayer de gagner plus d'argent sur le dos des pauvres ; c'est plutôt la nature difficile du climat d'investissement qui place la barre haute pour les initiatives BOP des entreprises.

Cela dit, une fois que certains marchés seront établis, le niveau de rentabilité d'investissement nécessaire commencera probablement à diminuer, à mesure que le risque commercial diminuera et que la concurrence se développera. C'est une dynamique que les analystes financiers appellent un " retour à la moyenne ". Il se produit déjà dans certains marchés du secteur de la micro-finance [Porteus, 2006], ce qui oblige les entreprises à maintenir leur rentabilité d'investissement en réduisant leurs coûts (car souvent, la concurrence ne leur permet pas d'augmenter leurs prix - les entreprises subissant même souvent des pressions pour diminuer leurs prix. C'est ce qu'on appelle la magie des marchés et pourquoi ils ont généralement pour effet d'augmenter la valeur pour les consommateurs dans le temps.

Idée reçue n°4 : les entreprises doivent aborder le BOP en utilisant l'intégration des valeurs

La dernière idée fausse touche au cœur même de ce qui définit une grande entreprise. De plus en plus, la rhétorique du domaine du BOP invite les entreprises à adopter une approche beaucoup plus large pour évaluer la valeur de leurs investissements : à fonder les décisions d'allocation de ressources non pas simplement sur les rendements espérés pour les actionnaires, mais aussi sur la valeur générée dans les communautés pauvres. Dans cette optique, les entreprises devraient investir dans le développement des entreprises du BOP, même si elles ne parviennent pas à atteindre un taux de rendement interne critique, cette perte étant compensée par la valeur sociétale de la lutte contre la pauvreté et par la satisfaction de subvenir aux besoins non couverts des pauvres.

Ce débat a été faussé par l'introduction de deux concepts : celui de l'investissement d'impact, qui investit dans les entrepreneurs sociaux pour, d'une part et avant tout, générer un impact social ou environnemental et, d'autre part, engendrer des retombées financières ; et le concept d'" entreprenariat social " proposé par Mohammed Yunus, prix Nobel et fondateur de la Grameen Bank. L'entreprise sociale de Yunus est une entreprise établie dans le but de résoudre un problème social qui couvre ses coûts opérationnels, mais ne paie pas de dividendes aux investisseurs ; tous les profits sont réinvestis dans l'entreprise [Yunus, 2007].

L'argument est tout à fait compréhensible et certainement attrayant. Mais c'est un lieu commun, qui ne parvient pas à reconnaître dûment le fonctionnement des institutions, en particulier la façon dont leur comportement est dicté par la nécessité d'attirer des fournisseurs de ressources. Ce point de vue, connu sous le nom de " théorie de la dépendance des ressources ", indique en substance que toutes les organisations sont dépendantes de ressources extérieures ; pour maintenir le flux de ces ressources et assurer la survie de l'organisation, celle-ci doit répondre d'abord et avant tout aux dimensions qui sont importantes pour les principaux fournisseurs de ces ressources [Pfeffer et Salancik, 1978]. Ce ne sont donc pas seulement les sociétés cotées en Bourse qui sont soumises à ces forces extérieures, mais aussi les entreprises sociales, à but non lucratif, les églises, les associations d'enseignants et les assemblées municipales. Comme Bob Dylan l'a écrit en chanson, " ça pourra être le Diable ou ça pourra être le Seigneur, mais vous devrez servir quelqu'un ".

Ainsi, les organisations " à but non lucratif " qui opèrent sous différentes désignations juridiques - comme les entreprises sociales, les fonds d'investissement d'impact, les institutions multilatérales et les fondations, pour n'en nommer que quelques-unes - n'utilisent pas une approche d'intégration des valeurs par simple bienveillance : leurs fournisseurs de ressources leur imposent de le faire et de donner la priorité à l'impact social par rapport aux profits. Pourquoi ? Parce que ces organisations sont dotées de ressources dans le but d'agir sur les facteurs sociaux et environnementaux externes - et non par souci de croissance de l'organisation en soi. Au contraire, le fait que l'organisation devienne obsolète signifie que sa mission est accomplie.

Ce n'est pas le cas pour les entreprises : l'écrasante majorité des investisseurs d'entreprise (les actionnaires par exemple) donnent des fonds spécifiquement pour que l'entreprise elle-même se développe, dans le but de rembourser l'investissement initial d'un dividende, un peu comme les banques doivent payer des intérêts sur les dépôts d'épargne de leurs clients. Par conséquent, les changements que les produits et services de l'entreprise induisent dans la vie des gens ne sont qu'un moyen d'assurer la croissance et la longévité de l'entreprise.

Ainsi, différentes institutions imposent des contraintes et des limites différentes à ceux qui y travaillent parce que leurs obligations envers leurs fournisseurs de ressources ne sont pas les mêmes. Une grande société ne peut pas faire du " commerce BOP " de la même manière qu'une entreprise sociale. Pour que les grandes sociétés intègrent les stratégies BOP dans leurs activités de base, comme l'avaient initialement envisagé Prahalad, Hart, Hammond et d'autres, il faut que les ressources du BOP soient allouées et les placements gérés en fonction de ce que les marchés financiers, et les actionnaires qui leur donnent de l'argent, considèrent comme un critère de réussite : à savoir, des taux de rendement supérieurs ou comparables à ceux des autres opportunités d'investissement. Les grandes sociétés peuvent atteindre cet objectif en mettant en avant des valeurs progressistes, et le font de plus en plus, nous l'espérons, mais ces valeurs ne permettront pas en soi de payer les factures, de faire croître l'entreprise et d'attirer des capitaux d'investissement supplémentaire.

La situation peut changer et une approche d'intégration des valeurs peut en fait devenir à terme une demande des actionnaires - mais ce jour est encore loin, car les contextes institutionnels évoluent très lentement. Ainsi, pour que les grandes sociétés mettent aujourd'hui leurs capacités et leurs ressources au service des questions sociales et environnementales, l'objectif doit être recadré de façon à se synchroniser avec les normes, les pressions et la réalité quotidienne des gestionnaires - pas l'inverse. Comme l'a souligné Saul Alinksy, célèbre organisateur communautaire des années 1970, dans son ouvrage phare, Le manuel de l'acteur social, " si vous n'êtes pas capables de communiquer avec votre communauté [...], vous n'y êtes tout simplement pas " [Alinsky, 1971].

Et c'est exactement ce qui s'est passé sur le terrain du BOP au cours de la dernière décennie. Nous - je m'inclus ici - avons été trop pris par nos propres belles théories et nos concepts abstraits - comme la création de valeur mutuelle, la culture d'entreprise inclusive - et avons perdu de vue la pression qui pèse sur les gestionnaires pour atteindre leurs objectifs trimestriels de vente et de recettes. Nous avons théorisé en oubliant d'être pertinents. Comme je l'ai indiqué dans l'introduction, la conséquence est que les entreprises se détournent de l'espace ou ne s'en approchent que dans le cadre de projets de responsabilité sociétale. Et c'est une perte réelle, car les entreprises peuvent apporter aux pauvres une valeur unique.

Mais c'est une perte tout autant causée par les pressions perverses qui guident les décisions des grandes sociétés que par le manque de créativité sur le terrain pour recadrer ces concepts et objectifs afin qu'ils parlent aux gestionnaires - qu'ils soient cadres supérieurs haut placés ou acteurs du terrain [Simanis et Milstein, 2012]. Nous devons commencer à mettre en pratique nos propres recommandations visant à éviter les solutions dites " top-down " ou " push ". Nous avons plutôt besoin d'aller vers la base et de trouver des solutions qui fonctionnent pour les gestionnaires, ceux-là mêmes dont les évaluations de rendement annuel dépendent de la mise en œuvre réussie de ces solutions.

Envisageons les cas des révolutions qu'ont représentées la gestion " qualité totale " (Total Quality Management - IQM) et la gestion " juste-à-temps " (Just In Time - JIT). Je parierais que ces pratiques de gestion - considérées aujourd'hui comme des compétences de base pour toute entreprise qui se respecte - ont eu un impact dix fois plus élevé sur la réduction des impacts environnementaux des entreprises et des industries que toutes les " initiatives de gestion environnementale " réunies. Mais si les gestions TQM et JIT ont eu un profond impact environnemental, c'est précisément parce qu'elles n'ont pas été mises en œuvre à cette fin.

Les objectifs, les pratiques, la langue et les paramètres de TQM et JIT visent à accélérer la croissance de la rentabilité et du chiffre d'affaires d'une entreprise - les avantages environnementaux dérivant de la réalisation de l'objectif fondamental de l'institution. Les mêmes genres de cadrages et d'approches seront nécessaires si les stratégies du BOP et la création de valeur sociale deviennent alors des activités courantes des grandes entreprises.

Conclusion

L'audace et les idées courageuses sont des instruments efficaces nécessaires au changement. En se libérant des contraintes de la réalité, elles ouvrent les esprits, suscitent l'espoir, catalysent la motivation et incitent à l'action. Le concept du BOP a incontestablement eu un tel effet. Mais les idées seules - peu importe combien de fois elles sont répétées ou la force avec laquelle elles sont proclamées - n'entraîneront pas de changement institutionnel durable. Le changement durable nécessite d'avoir les pieds sur terre et d'intégrer les idées dans les réalités quotidiennes et les pratiques qui donnent aux institutions toutes leurs caractéristiques. Ce processus, cependant, est celui d'une adaptation et d'une négociation mutuelle : l'organisation changera, mais également la vision. Et c'est un processus déstabilisant, car il implique de se défaire de la pureté de son idée et souvent de se contenter de demi-victoires et d'avancées par étapes.

Aujourd'hui, le concept du BOP doit choisir : soit nous adaptons les concepts afin de répondre aux réalités de la société, soit nous prenons le risque qu'ils disparaissent entièrement des préoccupations des entreprises. Pour être clair, il ne s'agit pas de revenir au " business as usual " et de renoncer à la vision d'un monde meilleur. Au contraire, réintroduire une dimension commerciale dans le concept du BOP est la nouvelle étape passionnante d'un processus continu de changement - une étape qui exigera de la créativité et ouvrira de nouvelles phases de recherches et de nouvelles opportunités d'interaction et d'apprentissage entre les Universités, le secteur du développement et le commerce mondial. J'espère que cet article permettra de mettre en lumière quelques-unes des nouvelles voies potentielles qui aideront à intégrer les stratégies du BOP de façon durable dans les préoccupations des entreprises.

Estimer la taille du marché des BOP

Les travaux de Prahalad et Stuart [2002] ont révélé l'existence de près de 4 milliards de consommateurs pauvres dont les besoins n'étaient pas assez pris en compte par le marché. L'idée de développer des produits spécifiques pour ce segment de la population en est la suite logique.
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De quoi est fait le marché des BOP ?

Selon le WRI [2007], des produits bien adaptés pourraient répondre à une variété de besoins de base des populations pauvres. L'amélioration de l'alimentation et l'équipement ménager constitueraient les deux plus grands marchés.
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Les malentendus de l'approche BOP

L'approche BOP telle qu'elle a été menée a suscité des espoirs, une mobilisation et des déceptions. Pour l'auteur, ce sont souvent les principes mêmes retenus par les acteurs pour la définition des produits et l'étude des marchés qui ont produit ces résultats décevants. D'autres approches sont possibles.
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